工程師那邊就有點麻煩了，由于兩行字之間的間隔主要是由行高、字體、字體大小等幾個因素共同決定的，要想在不同的瀏覽器、操縱系統中精確地讓兩行字之間增加3像素，還真得動點腦筋。
 
  對產品的用戶體驗工作發表意見的時候，你要思索一下，你是目標用戶嗎？你的意見能代表目標用戶么？有一個笑話， 某技術支持工程師接到一個用戶的求助電話，說連不上網了。

  設計師對工程師說，這兩行字之間的間隔得增加3像素。這會嚴峻影響解決方案的質量，甚至導致返工，欲速則不達。這一個不確定、一個確定，就產生了矛盾。有良多的例子都是開發者覺得自己的產品很好用，可用戶就是不會用；有的產品還能通過及時改進、挽留住用戶，但良多產品就此消失了。

  當然，團隊在產品上的共同目標在不同的產品階段也需要有不同的側重點。有的設計師會在設計圖標注大量的界面元素之間的間距數值，這里是1像素，那里是2像素，還有3、4、5、6、7、8、9像素。但這種情況往往只是設計師個人的題目，比較好改進。這并不是說只有用戶體驗職員對用戶體驗工作有發言權，其他職能的職員的意見不作數，也不是不同職能之間不應互相干涉。

  用戶體驗工作好像誰都可以發表意見，但不要忘了，用戶體驗工作的目的是從個體體驗出發、找到群體共性作為設計的依據。而另一種情況則對全局的影響更嚴峻，就是由于時間緊、夸大執行力，拋卻探索題目和解決方案，直接提出一個解決方案，馬上開工，按時完成。思索表象背后的原因，請目標用戶來做測試，都會匡助你更快的找到謎底。工程師說，檢查一下你的“貓”上的紅燈亮不亮。

  改善工作上的溝通不只是一項軟技能，還有實其實在可以使用的工具和方法。

  設計師通常會給工程師一份設計稿標注圖，上面標注了界面元素的顏色和尺寸數值，以便工程師按照這些數值編程實現。有良好工作習慣的設計師會用文件夾把層分類歸納，并且把文件夾和主要的層都命名。不論是本來就愛拉關系的國人、仍是更加獨立自我的歐麗人，留意溝通方式方法、關注他人的情感和心理需求都是有用的。

  平衡個體體驗與群體共性

  舉例來說，工程師訴苦設計師動不動就要改設計，設計師訴苦工程師不愿根據設計改進產品。面臨這樣的標注圖，工程師會苦不堪言，由于需要非常仔細去查看和設置幾十處不同的間距。

  創造性與執行力并重

  任何一條個體體驗都是一個線索，追尋體驗的群體共性的線索。

  讓不同職能的職員都熟悉到，產品需要以最好的用戶體驗狀態泛起在用戶手中，并以此為共同的目標，調整工作的方法和流程，讓用戶體驗思維真正融入到團隊的各項工作中，堅持不懈，你就一定會獲得優質的產品和優質的團隊。

  設計師用來做設計的工具Photoshop中，為了利便控制設計效果，可以建立良多“層”分別放置設計元素，還可以建立“文件夾”歸類放置“層”。

  以優秀用戶體驗為團隊的共同目標

  既然用戶體驗工作無法由用戶體驗職員單獨完成、而是由整個大團隊中不同職能的職員共同完成，就一定會碰到協作的題目。你可以找到適合自己產品的用戶體驗側重點和衡量尺度，建立起自己的詳細化的共同目標。

  各個職能的職員從各自的專業背景出發，完本錢職能的工作，大家都為產品作出了自己的貢獻。圖1這幅漫畫表現的是不同職能的職員如何構思統一款產品，以及把這些構思合在一起產生結果。當然，這方面的書也良多，在這里就不討論了。
。要想讓工程師真正理解和支持產品經理和設計師在產品設計上的決定和反復改進，最好的方法就是請他介入到產品設計中，經歷思索分析、設計探索和快速檢修的過程，在這個過程中理解設計決定的背后的原因和意義，并且對設計、產品經理和設計師產生決心信念。當把你的所有目標都放在一起，把其中最不重要的一個目標減掉，最后剩下的那個就應該是你團隊的共同目標。類似“做最好的產品”這樣的話是無法成為實際的共同目標的，由于不清晰要把什么做到“最好”、“最好”的尺度是什么。

  上面講了良多工作方式方法，但實在溝通技巧這樣的軟技能也仍長短常重要的。正如前面曾探討過的，用戶體驗的價值比較難于衡量，我們無法期望每個團隊都自覺地將產品用戶體驗優秀作為團隊的共同目標，但我們可以看到，那些取得真正巨大和長遠成功的產品，往往都是真正正視用戶體驗、以優秀或獨特的用戶體驗為目標和核心競爭力的。另一方面，需要改變工作方式。這樣在設計中就考慮規范，不僅能使設計效果更具清楚的邏輯性，也會大大簡化編程實現——甚至都不需要給出標注圖，只要告訴工程師這三種間距尺寸。假如關起門來，分別讓產品經理、設計師、工程師召開本職能埋怨批判大會，你會聽到以下內容：產品經理說設計師和工程師沒有大局觀、總在一起掐架；設計師說工程師常借口技術上做不到、不愿做改進；工程師說產品經理和設計師照著自己的想法主意反復改產品設計、找麻煩……類似的情況在各種各樣的團隊中都泛起，是由于有些員工性格或者共同交流的軟技能不夠好造成的嗎？可能有這方面的原因，但顯然另有其他主要原因。 用戶體驗。

  固然說“每個人心中都有一個自己的哈姆雷特”，但對于產品來說，團隊沒有一個共同目標的結果是災害性的。同時，產品經理、設計師和工程師也需要一起討論，怎樣實現產品才能更利便靈活地進行以后的改進調整，怎樣實現產品是最有效率的。

  以優秀用戶體驗為整個團隊在產品上的共同目標，是保證產品以最佳狀態泛起在用戶手中的最有效的方法，但這種改變在現實中往往對已有的團隊帶來很大的沖擊。把產品設計的時間輕微放長一點，表面上看是開發實現的時間變少了，但事實上因為產品設計做得更好，開發實現的效率更高、完全可以在更少的時間里做出更好的效果。但時間限制擺在那里，怎么辦？一方面，需要公道規劃時間。由于大家的工作習慣已經形成，可能習慣于先做出一個很酷的技術、再想對用戶有沒有用；可能習慣于按照自己的設想做產品、不想用戶需不需要；可能習慣于照搬國外類似產品的做法、不論適不適合本土用戶；可能習慣于不依賴產品質量、而更多靠運營獲取成功；可能習慣于老板或者客戶要什么就給什么、就不用擔責任……要改變這些習慣長短常難的，既要有高層的支持、合適的團隊機制推動（好比工作流程、考評和激勵軌制），也要求用戶體驗工作的帶頭人本身具有然人信服的專業能力，并且團結有著相同信念的人堅忍不拔、堅持不懈地去影響和匡助更多的人。但事實上，一定要區分出1、2、3像素或者7、8、9像素的間距嗎？實在，在一套設計中，間距也是一個可以規范的項目，好比一共只定三種間距：小間距3像素，中間距6像素，大間距12像素。恰恰相反，只要以準確的方式思索，就可以有效的介入用戶體驗工作；應該鼓勵不同職能的人都以優秀用戶體驗為產品目標、都為用戶體驗思索，讓團隊具有更強盛的用戶體驗的氣力。而且和你一起工作的這些人是你的伙伴和戰友，本應成為你的朋友。

  事實上還有另一個層面的溝通，你和合作伙伴說話的語言、使用的工具、做事的方式是否一致，這也是一種溝通。這樣，當這位設計師過一段時間再來編纂這個文件或者當幾位設計師一起協作時，每人一看到這份文件，就能清晰輕易地了解文件的結構，找到要編纂的內容。但事實上，可能這個行間距并不需要那么精確，實在設計師只告訴工程師，把行高從120%調到130%就好了。用戶很驚奇地說，我家沒有養貓啊！讀到這個笑話，你可能會笑；但是在實際的工作中，有良多良多人意識不到用戶和自己的知識背景、思維方式、行為習慣是不同的。

  這是一個讓設計師很糾結的地方：探索和創造意味著不確定性，沒有最好，只有更好；然而產品有發布日期、有研發計劃，產品用戶體驗工作的執行必需是確定的。在這期間工程師也常常能從實現的角度對產品提出重要的建議，這樣對產品設計的建議當然是越早提出越好。你會發現，這樣堅持不懈的結果就是你會擁有一個協作無間、具有大局觀、執行力強的團隊。